Digital Resilience in Hospitals in Saxony (DiReK)

Hospitals face a variety of challenges when it comes to offering affordable care, optimized treatment processes and innovations to ensure the quality of healthcare. Digital tools can play a critical role with respect to quality. For example, new technologies offer the opportunity to unlock efficiency potential while maintaining at least the same or even higher quality, but also pose new risks. Based on our understanding of organizational resilience and the high need for digitalization in hospitals, our project aims to examine how hospitals deal with the risk resulting from digital technologies, and how this handling affects organizational resilience.

Even though there are initial findings on the digital maturity of hospitals in Germany, digital resilience is not explicitly examined (Amelung et al, 2021). Therefore, it remains unclear how the stable use of digital technologies is or can be ensured in the long term, how technological risks affect the organizational resilience of facilities, or what specific technological development opportunities exist. As we have learned from the COVID-19 pandemic, crises act as a magnifying glass on known structural problems, such as staff shortages or low levels of digitization (e.g., Foerster & Fuereder, 2021). More specifically, this means that in times of crisis, a low level of digital development can have a paralyzing effect.

Resilience refers to the ability to function reliably despite adverse circumstances (Williams et al., 2017); a skill that is of particular importance in view of the various digital risks. While the goal of an effective crisis management is to return to normal functioning as quickly as possible after the disruption (Williams et al., 2017), resilience is defined as the ability to anticipate, cope with, and learn from/adapt to adversity (e.g., Foerster et al., 2022; Duchek, 2020; Hepfer & Lawrence, 2022). Duchek (2020) in this context distinguishes three phases of (organizational) resilience: 1) anticipation (before the crisis occurs), 2) coping (during the crisis) and 3) adaptation (after the crisis). How to deal with disruptive events, such as crisis, is therefore highly important when it comes to organizational resilience (Gilly et al., 2014). Based on previous research on resilience, especially in an organizational context, we understand digital resilience as an important ingredient of organizational resilience.

However, we do not know how both aspects of digital and organizational resilience influence each other and what particularly influences digital resilience.

To answer our research question how hospital deal with the risk resulting from the application of digital technologies in patient care, and how this handling affects organizational resilience, we first need to get an overview of the degree of digitization, the existence of digital technologies to support patient care and the characteristics of organizational resilience in hospitals in Saxony. For this purpose we will start with quantitative survey adressing all hospital in saxony. Based on this survey, we will proceed with a multiple case study approach (Eisenhardt & Graebner, 2007), whereby each hospital represents a potential case. With this multiple case study, we aim to investigate more deeply how digital technologies are applied in patient care, especially in terms of major opportunities and risks, and how this application influence organizational resilience of hospitals.

Team (von links): Mag. Nina Füreder, Jun.-Prof. Dr. Charlotte Förster, Stephanie Schuth, Prof. Dr. Silke Geithner

Project lead

Cooperation partner

Funding

Diese Maßnahme wird mitfinanziert mit Steuermitteln auf Grundlage des vom Sächsischen Landtag beschlossenen Haushaltes.

Project Duration

09/2023-07/2026

Data Protection Agreement

Click here for the data protection agreement for the quantitative survey.

Digitale Resilienz von Krankenhäusern in Sachsen (DiReK)

Krankenhäuser stehen vor vielfältigen Herausforderungen, wenn es darum geht, eine leistbare Versorgung, optimierte Behandlungsprozesse und Innovationen zur Steigerung der Qualität der Gesundheitsversorgung anzubieten. Digitale Werkzeuge können dabei eine entscheidende Rolle spielen. Neue Technologien bieten zum Beispiel die Chance, Effizienzpotenziale bei mindestens gleichbleibender oder sogar höherer Qualität zu erschließen, bergen aber auch gewisse Risiken. Ausgehend von unserem Verständnis von organisationaler Resilienz und dem hohen Digitalisierungsbedarf in Krankenhäusern soll in unserem Projekt untersucht werden, wie Krankenhäuser mit den aus der Implementierung und Anwendung von digitalen Technologien resultierenden Risiken umgehen und wie sich dieser Umgang auf die organisationale Resilienz auswirkt.

Auch wenn es erste Erkenntnisse zum digitalen Reifegrad von Krankenhäusern in Deutschland gibt, wird die digitale Resilienz nicht explizit untersucht (Amelung et al, 2021). Daher bleibt unklar, wie die stabile Nutzung digitaler Technologien langfristig sichergestellt werden kann, wie sich technologische Risiken auf die organisationale Resilienz von Einrichtungen des Gesundheitswesens auswirken oder welche konkreten technologischen Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Wie wir aus der COVID-19 Pandemie gelernt haben, wirken Krisen wie ein Vergrößerungsglas auf bekannte strukturelle Probleme, wie z.B. Personalmangel oder einen geringen Digitalisierungsgrad (z.B. Förster & Füreder, 2021). Konkret bedeutet dies, dass in Krisenzeiten ein geringer digitaler Entwicklungsstand lähmend wirken kann.

Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, trotz widriger Umstände zuverlässig zu funktionieren (Williams et al., 2017); eine Fähigkeit, die angesichts der verschiedenen digitalen Risiken von besonderer Bedeutung ist. Während das Ziel eines effektiven Krisenmanagements darin besteht, nach der Störung so schnell wie möglich zum normalen Funktionieren zurückzukehren (Williams et al., 2017), wird Resilienz als die Fähigkeit definiert, Widrigkeiten zu antizipieren, zu bewältigen und aus ihnen zu lernen bzw. sich an sie anzupassen (z. B. Foerster et al., 2022; Duchek, 2020; Hepfer & Lawrence, 2022). Duchek (2020) unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Phasen der (organisatorischen) Resilienz: 1) Antizipation (vor Eintritt der Krise), 2) Bewältigung (während der Krise) und 3) Anpassung (nach der Krise). Der Umgang mit störenden Ereignissen wie einer Krise ist daher von großer Bedeutung für die organisatorische Resilienz (Gilly et al., 2014). Auf der Grundlage früherer Forschungen zur Resilienz, insbesondere im organisationalen Kontext, verstehen wir die digitale Resilienz als einen wichtigen Bestandteil der organisatorischen Resilienz.

Wir wissen jedoch nicht, wie sich die beiden Aspekte der digitalen und organisatorischen Resilienz gegenseitig beeinflussen und was insbesondere die digitale Resilienz beeinflusst.

Um unsere Forschungsfrage zu beantworten, wie Krankenhäuser mit den Risiken umgehen, die sich aus dem Einsatz digitaler Technologien in der Patientenversorgung ergeben, und wie sich dieser Umgang auf die organisationale Resilienz auswirkt, müssen wir uns zunächst einen Überblick über den Grad der Digitalisierung, das Vorhandensein digitaler Technologien zur Unterstützung der Patientenversorgung und die Ausprägung der organisationalen Resilienz in sächsischen Krankenhäusern verschaffen. Zu diesem Zweck werden wir mit einer quantitativen Umfrage, die sich an alle sächsischen Krankenhäuser richtet, die Datenerhebung beginnen. Basierend auf dieser Erhebung werden wir mit einem multiplen Fallstudienansatz (Eisenhardt & Gräbner, 2007) fortfahren, wobei jedes Krankenhaus einen potenziellen Fall darstellt. Mit dieser multiplen Fallstudie wollen wir genauer untersuchen, wie digitale Technologien in der Patientenversorgung eingesetzt werden, insbesondere im Hinblick auf die wichtigsten Chancen und Risiken, und wie diese Anwendung die organisationale Resilienz von Krankenhäusern beeinflusst.

Projektleitung

Kooperationspartnerin

Finanzierung

Diese Maßnahme wird mitfinanziert mit Steuermitteln auf Grundlage des vom Sächsischen Landtag beschlossenen Haushaltes.

Projektdauer

09/2023-07/2026

Datenschutzerklärung

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